Tipos de pesquisa de RH: qual aplicar e quando

Os tipos de pesquisa de RH se diferenciam pelo assunto que investigam, e esse é o jeito mais útil de escolher entre eles. Algumas pesquisas olham para a empresa como as pessoas a vivem: clima, satisfação, engajamento, bem-estar e as pesquisas rápidas de pulso entre uma rodada e outra. Outras reúnem opiniões sobre uma pessoa ou função, como o feedback 360 graus. E há as que marcam um momento da trajetória de alguém na empresa: a chegada, um treinamento, a saída. Este guia é para quem precisa decidir quais tipos de pesquisa com funcionários aplicar, com que frequência e como divulgar os resultados sem apontar ninguém. A resposta curta: escolha pela pergunta que você precisa responder e pelo que está disposto a mudar. A maioria das empresas começa com três: uma pesquisa de satisfação anual, uma pesquisa de desligamento e uma pesquisa de onboarding.

Principais pontos

• Escolha a pesquisa pela pergunta que você quer responder, não por uma lista de nomes.
• Clima, satisfação e engajamento são próximos, mas medem coisas diferentes, e não existe uma definição única de engajamento: julgue um questionário pelo que ele pergunta.
• Uma empresa pequena pode começar com uma pesquisa de satisfação anual que inclua afirmações de engajamento, uma pesquisa de desligamento para todos que pedem demissão e uma pesquisa de onboarding para quem acabou de chegar.
• Aplique uma pesquisa só com a frequência com que você consegue dar retorno e agir.
• Prometa só a confidencialidade que pode cumprir: resultados divulgados apenas de forma agregada e nunca para um grupo menor que um mínimo definido antes.

Qual pesquisa de RH responde a qual pergunta

Comece pelo que você quer saber. Os guias listam de quatro ou cinco a mais de uma dúzia de tipos de pesquisas internas, e as listas se sobrepõem: a contagem importa menos do que a pergunta.

As seções abaixo dividem os tipos em três grupos: a empresa, uma pessoa ou função, um momento da jornada do colaborador.

Clima, satisfação e engajamento medem coisas diferentes

São as três pesquisas mais confundidas, mas cada uma responde a uma pergunta diferente.

• Clima organizacional é o significado que as pessoas compartilham sobre o que vivem no trabalho: o que percebem que é esperado, recompensado e apoiado (Schneider, Ehrhart e Macey, Annual Review of Psychology, 2013). Uma pesquisa de clima não diz como cada pessoa se sente em relação ao próprio cargo.
• Satisfação é a avaliação que a pessoa faz do próprio trabalho e das condições dele: salário, carga de trabalho, gestor, colegas e ambiente. Ela não diz o quanto a pessoa se envolve com o trabalho em si.
• Engajamento é o quanto a pessoa se envolve com o trabalho e tira energia dele. O CIPD, entidade profissional de RH do Reino Unido, descreve o engajamento como um estado psicológico e lembra que a MacLeod Review, de 2009, encontrou mais de 50 definições (ficha do CIPD, julho de 2025). O conceito acadêmico que o CIPD prefere, o “engajamento no trabalho”, tem três partes: vigor, dedicação e absorção. Uma nota de engajamento não diz se o problema está no salário ou nas condições.

Uma pessoa pode estar satisfeita com o salário e as condições e, mesmo assim, não estar engajada com o trabalho. O CIPD observa ainda que algumas definições de engajamento ficam muito perto da satisfação; por isso, olhe as afirmações que um questionário traz, não o nome dele. Humor, moral e motivação não pedem pesquisas à parte: aparecem nas perguntas de clima ou numa pesquisa de pulso.

Pesquisas sobre a empresa

Estas pesquisas vão para todos, perguntam sobre o ambiente de trabalho, e não sobre uma pessoa, e mostram resultados da empresa toda ou de grupos grandes.

Clima organizacional: como o dia a dia é percebido

A pesquisa de clima pergunta como o trabalho funciona no dia a dia: se as pessoas são tratadas com justiça, se a carga de trabalho é razoável, como a informação circula, se dá para levantar um problema sem medo e se alguém sofre assédio ou discriminação. Para começar, use o modelo de pesquisa de clima organizacional.

Satisfação com o trabalho e benefícios

A pesquisa de satisfação de funcionários pergunta como as pessoas avaliam o trabalho, o salário e os benefícios, a carga de trabalho, o gestor, os colegas, as condições de trabalho e as chances de crescer. A maioria das empresas aplica uma vez por ano e compara um ano com o outro. Parta do modelo de pesquisa de satisfação de funcionários.

As perguntas sobre benefícios mostram quais deles as pessoas usam, quais valorizam e de quais sentem falta, como plano de saúde, vale-refeição ou horário flexível. Funcionam melhor como uma seção da pesquisa de satisfação do que como uma pesquisa à parte. Pergunte sobre uso e valor: um simples “O que mais você gostaria de ter?” produz uma lista de desejos que nenhum orçamento atende.

Engajamento

A pesquisa de engajamento usa afirmações sobre como a pessoa vive o trabalho: a energia e a persistência que põe nele, o orgulho e o sentido que encontra e o quanto se concentra e se envolve. Ela também pergunta se a pessoa tem o apoio, e espaço para dar opinião, que tornam isso possível. Para começar, use o questionário de engajamento com 11 afirmações e mantenha as afirmações idênticas de uma rodada para outra. Não compare o seu resultado com um percentual de engajamento nacional ou mundial publicado: ele vem de outro questionário.

eNPS: uma pergunta, não uma medida de engajamento

O eNPS (Employee Net Promoter Score) pergunta, numa escala de 0 a 10, qual a probabilidade de a pessoa recomendar a empresa como lugar para trabalhar. Mostra quantas pessoas recomendariam, mas não por quê nem o quanto estão engajadas: é um indicador aproximado de lealdade, nunca um substituto da pesquisa de engajamento.

Numa equipe de cerca de 20 pessoas, basta uma pessoa mudar de categoria para a nota se mover de 5 a 10 pontos; por isso, uma variação entre rodadas pode ser puro acaso. Olhe como as respostas se distribuem e leia os motivos. O Survey.com.br não tem um tipo de pergunta NPS nem um relatório de NPS. Crie uma pergunta “Somente uma resposta” com as opções de 0 a 10, acrescente uma pergunta aberta “Por quê?” e calcule a nota na planilha gerada em “Exportar para o Excel”.

Bem-estar e carga de trabalho

A pesquisa de bem-estar pergunta sobre estresse, carga e jornada de trabalho, apoio e assédio. Não escreva as perguntas sobre estresse do zero. O Health and Safety Executive (HSE), órgão britânico de saúde e segurança no trabalho, publica um questionário de estresse no trabalho, o Management Standards Indicator Tool, e informa que ele é de uso livre; entre as traduções há uma versão em português (página de downloads do HSE). São perguntas delicadas: siga as regras de confidencialidade do fim deste guia. Se a sua empresa está revendo a gestão de riscos psicossociais, confira as regras vigentes, como a NR-1, com quem cuida de segurança e saúde do trabalho; este guia não trata de obrigações legais.

Ideias de melhoria

A pesquisa de ideias de melhoria faz perguntas abertas sobre o que as pessoas mudariam nos processos, nas ferramentas, no atendimento ao cliente ou no jeito de a empresa funcionar. Quem lida com processos e clientes todos os dias muitas vezes vê problemas que a diretoria não vê. Ela só funciona se você disser antes o que vai acontecer com as ideias e, depois, contar quais foram adotadas e por que as outras não foram.

Pesquisas sobre uma pessoa ou função

Estas pesquisas tratam de uma pessoa. Antes de convidar alguém, defina duas coisas: quem vê as respostas e para que o resultado vai servir.

Feedback 360 graus

O feedback 360 graus reúne a visão de várias pessoas sobre o comportamento de alguém no trabalho: o gestor, os colegas, os liderados e, às vezes, clientes, ao lado da autoavaliação da própria pessoa. Termina numa conversa com o avaliado sobre os resultados, conduzida pelo gestor ou por um coach.

Use-o para o desenvolvimento, não para salário ou promoção. As avaliações feitas para decidir salário ou promoção saem visivelmente mais benevolentes do que as feitas para desenvolvimento (Jawahar e Williams, Personnel Psychology, 1997).

Avise antes a todos os participantes quem vai ver o quê: a avaliação do gestor e a autoavaliação são lidas como respostas individuais. As avaliações de colegas e de liderados só aparecem quando pelo menos três pessoas daquele grupo responderam; com menos, junte-as num grupo único de “colegas”. Só o RH ou quem conduz o processo vê os resultados sem essa junção.

No Survey.com.br, faça uma cópia do questionário para cada avaliado, abra com uma pergunta sobre a relação de quem avalia com a pessoa e filtre os resultados por essa resposta (“Mostrar apenas respostas onde”). Não há relatório 360 automático, e o modelo não traz autoavaliação: adapte uma das partes para a primeira pessoa. Comece pelo modelo de avaliação 360 graus e leia o que saber antes de aplicar um questionário 360 graus.

A equipe avalia o gestor

Na avaliação ascendente, a equipe avalia o próprio gestor em clareza, apoio e justiça. O gestor só deve ver os resultados quando responderam pessoas suficientes para atingir o seu número mínimo; numa equipe menor, coloque as perguntas sobre o gestor na pesquisa da empresa toda e mostre-as por área, ou não mostre. Os resultados servem ao desenvolvimento do gestor: são discutidos com o superior dele ou com o RH e nunca usados para decidir salário. Não há um modelo próprio para isso; a parte “Avaliação do gestor pelos liderados”, do modelo 360, é um bom ponto de partida.

Feedback pedido pelo próprio colaborador

Às vezes é a própria pessoa que pede retorno sobre o seu trabalho a colegas, ao gestor ou a clientes. Para isso há um formulário de feedback de colegas pronto.

Pesquisas em momentos da jornada do colaborador

Estas pesquisas são disparadas por um acontecimento, não pelo calendário.

Onboarding: as primeiras semanas

A pesquisa de onboarding pergunta a quem acabou de chegar como foram o processo seletivo e as primeiras semanas: se a função está clara, como foi a recepção, se a pessoa teve as ferramentas e o apoio de que precisava e se o trabalho corresponde ao que foi prometido. Os profissionais da área sugerem perguntar nas primeiras semanas e de novo depois de alguns meses. Ainda não há um modelo de onboarding: reduza o modelo de satisfação a esses temas e acrescente uma pergunta sobre o processo seletivo.

Depois de um treinamento

A avaliação de reação pergunta aos participantes, logo depois do treinamento, se ele foi relevante, claro e útil. No modelo de Kirkpatrick para avaliar treinamentos, esse é o nível 1, a reação. Os outros níveis (aprendizado, comportamento no trabalho e resultados) pedem outras medidas. Para o nível 1, use o modelo de avaliação de reação de treinamento.

Necessidades de desenvolvimento

A pesquisa de necessidades de desenvolvimento pergunta se as pessoas estão recebendo o desenvolvimento de que precisam, como cursos, mentoria ou novas responsabilidades, para crescer e chegar aos seus objetivos. Ela olha para a frente e para a empresa toda; a avaliação de reação olha para trás, para um treinamento. A página do modelo de treinamento traz também um questionário curto para levantar essas necessidades.

Quando alguém sai da empresa

A pesquisa de desligamento pergunta a quem está saindo por que vai embora e como viveu o trabalho, o gestor e a empresa. Os motivos ajudam a melhorar a forma de contratar e de reter pessoas, e a conversa também cobre questões práticas, como a passagem do trabalho. Aplique a todos que pedem demissão, online, numa entrevista ou nos dois formatos. “Por que você está saindo?” é uma pergunta para quem decidiu sair; no fim de um contrato ou numa dispensa pela empresa, use uma versão mais curta ou nenhuma. Faça da primeira pergunta o tipo de saída (pedido de demissão, fim de contrato, dispensa pela empresa), com uma resposta só, para poder filtrar os resultados por ela.

A pesquisa de desligamento não faz ninguém voltar atrás: reter alguém é outra conversa, feita antes da decisão (a chamada “entrevista de permanência”).

Quem está saindo pode suavizar as críticas, por exemplo quando vai precisar de uma referência. Diga quem vai ler as respostas (o RH ou o dono, não o gestor direto) e que os temas serão resumidos com as respostas de todos que saíram, por exemplo uma vez por ano, sem nomes. Não chame as respostas de anônimas: uma pessoa sai, e o RH lê as respostas dela. Comece pelo questionário de entrevista de desligamento e veja como o questionário online ajuda na entrevista de desligamento.

Com que frequência aplicar cada pesquisa: anual, pulso e por evento

Aplique as pesquisas da empresa toda uma ou duas vezes por ano, use pulsos entre elas só nos temas em que você está trabalhando e deixe que o acontecimento dispare as pesquisas da jornada. É o ritmo que a maioria dos guias sugere: um costume, não uma norma. A Gallup, por exemplo, recomenda a pesquisa de engajamento duas vezes por ano e pulsos trimestrais ou mensais.

A pesquisa de pulso é uma pesquisa curta e frequente sobre um ou dois temas, muitas vezes repetindo algumas perguntas da pesquisa completa; a Gallup sugere de 5 a 10 perguntas. Serve para acompanhar o clima, o bem-estar ou uma mudança prometida.

Pergunte só com a frequência com que consegue dar retorno e agir: uma pesquisa cujos últimos resultados nunca foram discutidos tende a receber menos respostas na rodada seguinte. Planeje o que fazer com os resultados da pesquisa de clima antes de enviar o questionário.

Para comparar rodadas, mantenha as mesmas perguntas, a mesma escala de resposta, mais ou menos o mesmo grupo de pessoas e a mesma época do ano: não logo depois do bônus, de cortes de pessoal ou das festas de fim de ano. No Survey.com.br, abra “Reutilizar seus questionários anteriores” e escolha “Copiar este questionário”; depois, compare as rodadas nas planilhas geradas em “Exportar para o Excel” (não há uma visão da evolução entre questionários). Numa equipe de cerca de 15 pessoas, uma variação de poucos pontos entre duas rodadas pode ser puro acaso: olhe a direção ao longo de três rodadas ou mais e leia as respostas abertas.

Por onde uma empresa pequena deve começar (e o que deixar para depois)

Com 10 a 200 pessoas e sem uma equipe de RH, comece com três pesquisas: uma pesquisa de satisfação anual que inclua afirmações de engajamento, uma pesquisa de desligamento para todos que pedem demissão e uma pesquisa de onboarding para quem acabou de chegar. Acrescente 360, avaliação do gestor ou pulsos só quando alguém estiver pronto para agir com base nos resultados.

Deixe para depois:

• a avaliação do gestor numa equipe menor que o seu número mínimo para divulgar resultados;
• o feedback 360 sem um gestor ou coach para discutir os resultados com a pessoa;
• uma pesquisa de pulso enquanto os resultados da última pesquisa ainda não tiveram resposta;
• uma pesquisa de benefícios quando nenhum benefício pode mudar este ano.

Quem não tem e-mail corporativo, como o pessoal de loja, de obra ou de campo, pode responder pelo link geral (“Link para o questionário”). Cole o link no grupo de mensagens da equipe ou imprima um cartaz com um QR code criado a partir do link em qualquer gerador de QR code (o Survey.com.br não gera QR codes). Cada pessoa responde no próprio celular.

Confidencialidade: quem vê o quê

As pessoas só respondem com sinceridade se confiam no uso dos resultados; por isso, diga na introdução do questionário quem vai ver o quê. Divulgue os resultados só de forma agregada e nunca mostre um grupo menor que um tamanho definido antes da pesquisa, por exemplo 10 pessoas. Não prometa anonimato: uma pesquisa com funcionários pode, no máximo, ser confidencial. Em dois casos não há grupo em que a resposta se dilua: a pesquisa de desligamento, em que uma pessoa responde e o RH lê, e a avaliação do gestor e a autoavaliação num 360. Nesses casos, diga com clareza quem vai ler as respostas; no 360, os grupos de colegas e de liderados seguem o limite de três pessoas explicado acima.

Perguntas de perfil podem identificar alguém mesmo sem nome: a única mulher de um departamento, a única pessoa com mais de 50 anos. Use categorias amplas, como grupos de áreas ou faixas de tempo de casa. Confira também quem sobra: se você mostra a empresa toda e um grupo, as pessoas de fora desse grupo podem ser descobertas por subtração quando são menos que o seu mínimo. Todos os grupos de um recorte, e o que sobra, precisam atingir o mínimo. O Survey.com.br não aplica um tamanho mínimo de grupo; quem lê os resultados é que aplica a regra.

A forma de envio decide o que pode ser ligado a uma pessoa:

• O link geral (“Link para o questionário”) não fica ligado a quem respondeu.
• Nos convites por e-mail, o rastreio de resposta, quando ativado, liga cada resposta ao endereço de quem recebeu o convite. Só com ele funcionam os valores guardados com cada endereço, como o departamento, no filtro “O valor de email equivale a”. O rastreio vem desativado, e, enquanto está desativado, todos recebem o mesmo link simples. Se você ativá-lo, avise isso no texto do convite.

Para comparar áreas sem rastreio, pergunte a área numa pergunta “Somente uma resposta”: a aba “Tabulação cruzada” compara apenas perguntas de escolha (“Somente uma resposta”, “Respostas múltiplas”, “Lista suspensa”) e perguntas com imagens.

Conclusão

Escolha as pesquisas de RH pela pergunta que você precisa responder, não por quantos tipos uma lista traz. Comece pequeno, com as três pesquisas acima, e acrescente outras só quando alguém puder agir com base nelas. Antes de cada pesquisa, decida o que está disposto a mudar, quem vai ver o quê e o número mínimo de respostas para mostrar um grupo. Dê retorno antes de perguntar de novo. E parta da pesquisa de satisfação de funcionários: inclua as afirmações de engajamento e as perguntas sobre benefícios de que precisar e copie o questionário a cada ano, para que as rodadas possam ser comparadas.

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