O que fazer com os resultados da pesquisa de clima: passo a passo

O que fazer com os resultados da pesquisa de clima cabe numa sequência curta. No dia em que a pesquisa fecha, agradeça a participação e diga quando todos vão ver os resultados. Leia os resultados antes de qualquer outra pessoa. Depois, apresente um resumo da empresa para todos e entregue a cada equipe os resultados dela, mas só quando houver respostas suficientes, e variadas o bastante, para que não dê para descobrir a resposta de ninguém. Cada equipe escolhe de uma a três prioridades e escreve um plano curto, com responsável, prazo e um jeito de saber se funcionou. Este guia, para donos de empresa, gestores e profissionais de RH que acabaram de encerrar uma pesquisa de clima, traz um calendário sugerido, um roteiro de reunião, um plano de ação de uma página, regras para divulgar resultados por área e uma versão para empresas pequenas.

Principais pontos

• Quem deixa de responder a uma pesquisa acredita, mais do que quem responde, que a empresa não faz nada com os resultados.
• Divulgue os resultados em poucas semanas, numa data anunciada no dia em que a pesquisa fecha. O calendário abaixo é uma sugestão, não uma regra.
• Mostre a uma equipe os resultados dela só a partir de um número mínimo de respostas definido antes, e só se as respostas forem variadas o bastante para que não dê para saber o que cada um respondeu. Nunca separe os comentários por equipe.
• Cada equipe sai da reunião com poucas prioridades (sugerimos de uma a três), cada uma com ação, responsável, prazo e uma medida de sucesso.
• Quando algo não pode mudar, diga isso e explique por quê.

Por que o que acontece depois da pesquisa importa mais do que a pesquisa

As pessoas que você mais precisa ouvir na próxima pesquisa são justamente as que já duvidam de que alguma coisa vá acontecer. As evidências são mais modestas do que “não fazer nada acaba com o moral da equipe”, mas confirmam o ponto:

• Num estudo com 194 trabalhadores, quem não respondeu à pesquisa da própria organização tinha uma visão mais negativa sobre o que ela faz com os dados das pesquisas (por exemplo, que não faz nada com eles) e relatava menos comprometimento e satisfação (Rogelberg e colegas, Journal of Applied Psychology, 2000). A crença e a não resposta andam juntas; o estudo não mostra que a falta de ação faz as pessoas pararem de responder.
• Numa organização, os supervisores de 142 grupos de trabalho receberam os resultados dos seus grupos. Um ano depois, os grupos que partiam de um patamar mais alto tenderam a melhorar, e os que partiam de um patamar mais baixo, a piorar (Born e Mathieu, Group & Organization Management, 1996). Entregar um relatório ao gestor não é o mesmo que agir.
• A Gallup (2006) relata o mesmo padrão nos dados dos próprios clientes: as equipes que disseram que os últimos planos de ação tinham feito uma diferença positiva melhoraram o engajamento até a pesquisa seguinte, e as que disseram que não tinham feito viram o engajamento cair.

Por isso, decida antes da pesquisa sobre quais temas você está disposto a agir. Se um tema não vai mudar, como salários definidos pela matriz, deixe-o de fora ou diga isso na introdução do questionário.

Um calendário sugerido: do fim da pesquisa à primeira revisão

Procure divulgar os resultados para todos cerca de um mês depois do fim da pesquisa e revisar o andamento uns três meses depois. Nenhum estudo define essas datas: elas vêm de guias de profissionais da área e funcionam para a maioria das empresas. Atrasar pesa menos do que ficar em silêncio. Se você precisar de mais tempo, diga até quando.

Se a pesquisa fechar no fim do ano, conte com as festas e as férias de dezembro e janeiro: as reuniões por equipe podem ficar para fevereiro, desde que a data seja anunciada logo.

Leia os resultados antes de apresentá-los

Antes que qualquer outra pessoa veja alguma coisa, confira quem respondeu, onde estão as avaliações mais altas e mais baixas e quais temas aparecem nos comentários.

Quem respondeu. Veja o número de respostas e depois quais grupos responderam menos. Se um turno quase não respondeu, os resultados dele descrevem quem respondeu, não o turno. O que importa é se quem ficou em silêncio pensa diferente de quem respondeu, e um número baixo, sozinho, não diz isso (veja o guia sobre viés de não resposta).

Pontos fortes também. Um resumo que só lista problemas soa como acusação. Anote também o que foi bem avaliado.

Grupos pequenos oscilam muito. Onde 10 pessoas responderam, cada uma vale 10 pontos percentuais de qualquer percentual mostrado; onde 6 responderam, cerca de 17 pontos (1 ÷ 6). Não trate a diferença entre duas equipes pequenas como uma descoberta. A People Matter Survey, pesquisa com os servidores públicos do estado de Victoria, na Austrália, recomenda às organizações com menos de 100 questionários respondidos que considerem o quanto uma única pessoa pode mudar os resultados. Uma pesquisa enviada a todos os colaboradores não é uma amostra, então isso é aritmética, não margem de erro. E o resultado também não é exato, porque as pessoas que não responderam continuam faltando.

Temas, não autores. Leia os comentários pelo que eles dizem, nunca para descobrir quem escreveu, e não deixe que os gestores tentem. Veja também o que as perguntas abertas trazem e o que custam.

No Survey.com.br, um filtro na aba “Análise” mostra os resultados de um grupo, e a “Tabulação cruzada”, disponível só para perguntas de múltipla escolha, mostra todas as células, por menores que sejam. Nenhum dos dois esconde um grupo pequeno.

Como apresentar os resultados por área: número mínimo de respostas e comentários

Divulgue em dois níveis: um resumo da empresa para todos e os resultados de cada equipe para a própria equipe e o seu gestor. O relatório por área precisa de um número mínimo de respostas, definido antes, e de respostas variadas o bastante para que não dê para deduzir a de ninguém. Os comentários nunca entram nos recortes por área. O mínimo impede que uma pessoa seja identificada sozinha, mas não protege uma equipe que respondeu toda igual, porque o gestor sabe quem faz parte dela.

Defina um mínimo antes da pesquisa e anuncie. Duas grandes pesquisas com servidores públicos usam um mínimo de 10 respostas. A People Matter Survey, de Victoria, só mostra resultados de grupos com 10 respostas ou mais (declaração de 2018; a regra continua a mesma nos relatórios de 2025). A Federal Employee Viewpoint Survey, do governo federal dos Estados Unidos, aplica o mesmo piso às unidades e a todos os recortes demográficos, faz verificações para que nenhuma unidade menor possa ser descoberta por subtração e não entrega aos órgãos a lista de quem respondeu. É um precedente de dois programas, não uma norma nem um limite legal. O número é escolha sua; este guia usa 10. Conte respostas, não nomes na lista da equipe. Junte um grupo menor a uma área vizinha ou mostre-o só no total da empresa. O resumo da empresa informa quantas pessoas responderam e quantas foram convidadas; o relatório de uma área em que menos de seis em cada dez responderam avisa isso logo na primeira linha.

Tirar os nomes não basta. Uma pessoa ainda pode ser identificada individualmente, ter a resposta ligada a outras informações ou ter algo sobre ela deduzido do que aparece ao lado da resposta. Quanto menor e mais homogêneo o grupo, mais fácil isso fica. Esses são os três testes do Parecer 05/2014 do Grupo de Trabalho do Artigo 29, órgão consultivo da União Europeia. As Diretrizes 02/2026 do Comitê Europeu de Proteção de Dados, publicadas como versão preliminar em 2026, mantêm os três testes e usam como exemplo uma pesquisa com uma equipe. Um mínimo também pode ser anulado destas formas:

1. Subtração. Se você mostra o total da empresa e todas as áreas menos uma, a última pode ser calculada. Junte também essa área a uma vizinha.
2. Recortes combinados. Área, tempo de casa e faixa etária juntos criam grupos minúsculos. Mostre um recorte por vez. A People Matter Survey não mostra nenhum recorte demográfico quando a organização tem menos de 30 respostas no total.
3. Respostas iguais. Se todos numa equipe, ou todos menos um, deram a mesma resposta, o gráfico é a resposta de cada pessoa. Nunca diga aos gestores quem participou. Quantos participaram aparece de qualquer forma em todo gráfico da equipe (“Total”), e é por isso que quem participou importa: sabendo o número, “todos menos um” aponta pessoas. Quando as respostas de uma equipe a uma pergunta caem em uma ou duas categorias vizinhas, mostre o número da empresa, ou a média da equipe no bloco de perguntas, em vez da contagem. “Os 10 disseram não” fala de dez pessoas com nome e sobrenome; não é uma estatística.

Comentários: por tema, nunca por área. A People Matter Survey entrega os comentários abertos às organizações num relatório separado, sem divisão por unidade e sem ligação com as outras respostas. Apresente-os por tema, com a contagem (“Carga de trabalho: 14 comentários”). Cite só frases que várias pessoas poderiam ter escrito e resuma com outras palavras tudo o que descreve um episódio específico. Antes da pesquisa, peça que ninguém cite colegas pelo nome nem descreva situações que só a própria pessoa presenciou. O mesmo cuidado vale para os comentários de uma avaliação 360 graus.

O que dizer aos colaboradores. Antes da pesquisa e de novo junto com os resultados: quem vê as respostas individuais, que os resultados só aparecem para grupos com pelo menos o mínimo definido (10, neste guia) e que os comentários serão resumidos. Essa é também a resposta honesta para quem pergunta se a pesquisa de clima é anônima: as respostas são tratadas com confidencialidade e os resultados são divulgados só de forma agregada. Não prometa mais do que isso, e deixe tudo escrito na introdução (veja o que dizer aos colaboradores antes da pesquisa). Dados sobre funcionários têm regras legais próprias; confira as que se aplicam à sua empresa.

Um roteiro no Survey.com.br. A ferramenta mostra qualquer grupo, mesmo com uma única resposta, e não tem mínimo automático nem verificação de respostas iguais. As duas regras ficam por sua conta:

1. Use uma pergunta para saber a área. Inclua uma pergunta do tipo “Somente uma resposta”, como “Em qual área você trabalha?”, distribua o questionário pelo link geral e junte numa só opção as áreas menores que o seu mínimo. Filtrar por um departamento guardado na sua lista de e-mails (“O valor de email equivale a”) exige o rastreio de resposta, que vem desativado e, quando ativado, liga cada resposta ao endereço de quem recebeu o convite. Com o rastreio ativado, a conta mostra quais endereços já responderam. Guarde essa lista para você e nunca cobre quem não respondeu por meio do gestor.
2. Confira a contagem e a distribuição. Em “Gerenciar filtros”, crie um filtro (“Mostrar apenas respostas onde” a pergunta da área é igual a “Vendas”), aplique-o na aba “Análise”, leia a “Contagem” e o “Total” de uma pergunta de múltipla escolha e procure respostas iguais. Abaixo do mínimo, não divulgue.
3. Deixe os comentários fora do relatório da área. Em “Mostrar apenas perguntas”, liste só as perguntas fechadas e use “Exportar para PDF” ou “Exportar para o Excel” na aba “Análise”: os dois seguem o filtro. Se uma pergunta aberta ficar na lista, o relatório traz cada comentário palavra por palavra, com a data.
4. Monte o relatório de comentários à parte, a partir da exportação da aba “Análise” com a coluna de data apagada, nunca a partir das “Respostas individuais”.
5. Mantenha duas coisas longe dos gestores. As “Respostas individuais” e as exportações dessa tela (“Exportar todos os resultados para CSV” e “Exportar para o Excel”) têm uma linha por resposta: horário de início e de conclusão, país, dispositivo, site de origem e todas as respostas (sem endereço IP). “Mostrar apenas perguntas” não tira essas colunas. E “Tornar público os resultados do questionário” publica todas as respostas concluídas e todos os comentários, sem filtro, para qualquer pessoa com o link: nunca use essa opção com os resultados dos colaboradores.
6. Decida quem tem acesso. Colegas que trabalham no questionário numa conta de equipe compartilhada veem os mesmos resultados, inclusive as “Respostas individuais”.

Uma reunião por equipe que termina com um plano de ação

Uma reunião por equipe deve terminar com um plano escrito, não só com uma conversa. Este roteiro foi adaptado de um guia de 2014 do Cabinet Office, do governo britânico, para reuniões de planejamento de ações. Leva cerca de uma hora, a duração que os profissionais da área sugerem, e serve tanto para a devolutiva da pesquisa de clima quanto para a de uma pesquisa de engajamento.

1. Escolha um facilitador. Se a equipe não vai falar à vontade na frente do gestor, chame outra pessoa.
2. Mostre à equipe os resultados dela, ou o resumo da empresa, se a equipe ficou abaixo do mínimo.
3. Recolha cartões. Cada pessoa escreve até três pontos a melhorar e até três pontos fortes, um por cartão, sem assinar. O facilitador embaralha os cartões, para que os de uma mesma pessoa não fiquem juntos, e lê todos em voz alta.
4. Agrupe os cartões por tema e dê um nome a cada tema.
5. Abra a votação. Cada pessoa tem três votos: um para um ponto forte, um para um ponto a melhorar e um livre. Os temas mais votados viram as prioridades; mantenha pelo menos um ponto forte no plano.
6. Procure a causa. Grupos de pelo menos três pessoas ficam com uma prioridade cada: o que está por trás do problema e que ação prática ajudaria? “Nada” não é uma ação.
7. Defina cada ação: quem faz, até quando e o que vai mostrar que deu certo.
8. Marque a data da revisão antes de todos saírem.

Sugerimos de uma a três prioridades por equipe e de uma a três ações para a empresa toda, a cargo da diretoria: o bastante para as pessoas perceberem, poucas o suficiente para serem concluídas. Os guias de profissionais da área ficam nessa mesma faixa, mas nenhuma pesquisa define esse número. O responsável por uma ação não precisa ser o gestor; alguém da equipe pode assumir.

Para uma equipe remota ou híbrida, colete os cartões com um formulário curto distribuído pelo link geral (ele não registra nome nem e-mail, a menos que uma pergunta peça), depois agrupe e vote numa videochamada. Avise antes quem vai ver a lista.

Plano de ação da pesquisa de clima em uma página

Uma tabela por equipe, uma linha por ação. Copie a tabela e troque a linha de exemplo:

O exemplo é ilustrativo. Escreva uma medida de sucesso que dê para conferir na data da revisão.

Quando a resposta é “isso não dá para mudar”

Diga isso, explique por quê e conte o que vai ser feito no lugar. Toda pesquisa revela coisas que a equipe ou a empresa não pode mudar agora: faixas salariais definidas em outro lugar, uma carga de trabalho que depende de um cliente, uma decisão que já foi tomada. O silêncio sobre esses temas é lido como prova de que ninguém ouviu.

Mantenha as ações da equipe naquilo que ela e o gestor conseguem influenciar e dê a cada prioridade uma ação prática, mesmo que pequena. Um tema que não pode mudar ganha, mesmo assim, uma linha no resumo, com o motivo:

“O salário teve a pior avaliação. A tabela salarial é definida uma vez por ano pela matriz, e a próxima revisão é em março. O que vamos fazer agora: explicar como funcionam as faixas e a quem perguntar sobre a sua posição nelas.”

Para empresas de 10 a 50 pessoas

Mostre só os resultados da empresa inteira. Com um mínimo de 10 respostas, uma empresa de 25 pessoas tem no máximo dois grupos que daria para mostrar, e em geral nenhum que valha a pena separar. Esta é a nossa recomendação, não o resultado de uma pesquisa:

• Divulgue um único resumo da empresa, com o número de respostas e o de convidados.
• Se possível, peça que outra pessoa, e não o dono, resuma os comentários por tema.
• Faça uma única reunião com todos, seguindo os passos acima: cartões, votos, de uma a três prioridades, responsáveis e data de revisão.
• Chame um facilitador de fora, ou alguém neutro. Numa empresa pequena, o dono costuma ser a pessoa de quem os comentários falam.

A regra das respostas iguais continua valendo: num escritório de contabilidade com 15 pessoas, “todo mundo disse não” são quinze pessoas com nome e sobrenome.

Acompanhamento: revise o plano e faça uma pesquisa rápida

Na data da revisão, cada equipe confere o seu plano, e uma nota curta para todos diz o que foi feito, o que não foi e por quê.

Alguns meses depois, faça uma pesquisa rápida, a chamada pesquisa pulse, só com as perguntas ligadas às prioridades. Compare as duas rodadas para a empresa e apenas para os grupos maiores: equipes pequenas oscilam muito (veja acima), e quem responde à pesquisa rápida não é necessariamente quem respondeu à primeira. Use a comparação para saber se as pessoas perceberam as ações, não como uma medida da equipe.

No Survey.com.br, comece a pesquisa rápida por “Reutilizar seus questionários anteriores” e “Copiar este questionário” e apague as perguntas de que não precisa: assim a redação continua a mesma. A ferramenta não compara os resultados de dois questionários, então coloque as duas exportações da aba “Análise” lado a lado numa planilha. Para a próxima rodada completa, há também o modelo de pesquisa de satisfação de funcionários, mais voltado ao trabalho de cada pessoa. E, para ouvir quem sai da empresa, use uma entrevista de desligamento online.

Conclusão

Uma regra protege quem respondeu: defina um número mínimo de respostas antes da pesquisa, não mostre nenhuma área abaixo dele ou com respostas iguais e nunca separe os comentários por área. A ferramenta mostra qualquer grupo que você pedir, então essa verificação é sua.

A próxima pesquisa vai ser julgada pelo que as pessoas viram acontecer depois desta. Comece com um modelo pronto de pesquisa de clima e escreva na introdução o número mínimo de respostas e quem vai ver as respostas individuais.

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