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Avaliação 360 graus com pesquisa online: feedback do gestor, dos colegas e dos liderados. Use o modelo pronto de avaliação 360 graus no Survey.com.br.
Use este modeloA avaliação 360 graus é a avaliação de um profissional sob todos os ângulos: pelo gestor direto, pelos colegas, pelos liderados e, muitas vezes, por ele mesmo. As diferenças entre esses olhares são a parte mais útil do resultado. O modelo “Avaliação 360 graus” do Survey.com.br tem 29 perguntas: uma primeira sobre quem será avaliado e três partes, cada uma com perguntas próprias: 12 sobre o gestor, 9 sobre o funcionário e 7 sobre o colega. O modelo não traz autoavaliação. Cada avaliador responde de 8 a 13 perguntas, em 5 a 8 minutos.
Na avaliação 90 graus, só o gestor avalia o liderado. Na avaliação 180 graus entra também a autoavaliação, e em algumas empresas a opinião dos pares. Na 360 graus o círculo se fecha com os liderados e os colegas. O gestor enxerga as entregas do avaliado; os liderados, se ele dá feedback e é justo; os colegas, se ele ajuda e assume responsabilidades. Por isso a avaliação 360 serve de base para um plano de desenvolvimento, não para bônus ou punição: quando vale dinheiro, as respostas ficam protocolares e inúteis. Para entender como funciona a avaliação 360 graus, com vantagens e desvantagens, leia o artigo do blog.
É isto que o avaliador vê. A parte sobre o gestor aparece inteira; abra as outras duas para ver as perguntas sobre o funcionário e sobre o colega.
Quem você gostaria de avaliar?
Define qual parte o avaliador preenche: gestor, funcionário ou colega. O modelo não esconde as outras partes automaticamente; veja em “Como criar este questionário” como adicionar a lógica de ramificação ou dividir em três.
Avalie o seu gerente de acordo com as seguintes qualidades:
As quatro qualidades básicas do gestor, na visão de quem trabalha com ele. O perfil nas quatro linhas é mais útil do que a média; “Nem um pouco” em “Confiável” é o primeiro ponto da conversa.
| Muito | O suficiente | Pouco | Nem um pouco | |
|---|---|---|---|---|
| Receptivo | ||||
| Motivador | ||||
| Eficaz | ||||
| Confiável |
O comportamento do seu gerente é:
Avaliação geral da conduta. Nota baixa aqui com boas notas na pergunta 2 aponta para episódios isolados: procure-os na resposta aberta da pergunta 12.
Os comentários dados pelo seu gerente são:
Utilidade dos comentários do gestor. Leia com a pergunta 13: feedback frequente e pouco útil é um problema diferente de feedback raro, e o plano de desenvolvimento muda conforme o caso.
O seu desempenho melhorou após receber comentários do seu gerente?
O resultado, não o processo: se o feedback muda alguma coisa no trabalho. “Não” com comentários considerados úteis na pergunta 4 indica falta de acompanhamento depois da conversa.
O treinamento dado pelo seu gerente é:
Avalia o gestor como formador. Nota baixa com “Sempre” ou “Frequentemente” para treinamento na pergunta 13 significa que o treinamento existe, mas não funciona.
Avalie a consistência do seu gerente ao fornecer:
Consistência ao elogiar e ao criticar. Tratar casos iguais de forma diferente é causa comum de saídas numa equipe; “Inconsistente” nas duas linhas pede conversa com o gestor.
| Muito consistente | Consistente | Neutro | Pouco consistente | Inconsistente | |
|---|---|---|---|---|---|
| Elogios | |||||
| Críticas |
Indique a eficácia do seu gerente em relação a tomadas de decisões:
Três dimensões da decisão: bem fundamentada, no tempo certo e ouvindo a equipe. Decisão lenta e bem pensada e decisão rápida e solitária são problemas diferentes, com planos diferentes.
| Muito eficaz | Eficaz | Neutro | Pouco eficaz | Ineficiente | |
|---|---|---|---|---|---|
| Razão | |||||
| Tempo | |||||
| Ouvir a opinião dos outros ao tomar uma decisão |
As expectativas do seu gerente são:
Separa sobrecarga de mau planejamento. Uma pergunta quase igual está na pesquisa de satisfação de funcionários; compare as duas para saber se o problema é deste gestor ou da empresa inteira.
O seu gerente utiliza de modo eficaz os recursos da empresa?
A visão da equipe sobre o uso de orçamento, tempo e pessoas. “Não sei” é resposta válida: tire-a do cálculo e, se passar da metade das respostas, retire a pergunta para esta equipe.
Em uma escala de 1 a 5, indique a sua satisfação com o seu cliente:
O texto do modelo diz “com o seu cliente”: troque por “com o seu gestor” antes de enviar. Corrigida, vira a nota-resumo para acompanhar o mesmo gestor ano a ano, não para comparar gestores entre si.
O que o seu gerente precisa fazer para melhorar no quesito desempenho?
O único espaço em que o liderado diz, com as próprias palavras, o que o gestor deve mudar. Leia antes dos números e repasse ao avaliado sem identificar quem escreveu.
Com que frequência o seu gerente oferece a você:
Frequência de feedback, treinamento e premiação. “Raramente” ou “Nunca” em feedback é o problema mais comum de gestores tecnicamente fortes; leia junto com as perguntas 4 e 6.
| Sempre | Frequentemente | Às vezes | Raramente | Nunca | |
|---|---|---|---|---|---|
| Feedback | |||||
| Treinamento | |||||
| Premiação |
Classifique o seu funcionário de acordo com as seguintes qualidades:
O funcionário pelos olhos do gestor: dedicação, eficácia, profissionalismo, responsabilidade, trabalho em equipe e confiabilidade. Compare com a pergunta 23, que traz quase as mesmas qualidades vistas pelos colegas.
| Muito | O suficiente | Pouco | Nem um pouco | |
|---|---|---|---|---|
| Diligente | ||||
| Eficaz | ||||
| Profissional | ||||
| Responsável | ||||
| Gosta de trabalhar em equipe | ||||
| Confiável |
O seu funcionário cumpre prazos?
A pergunta de comportamento mais objetiva. Confira com o sistema de tarefas ou com os prazos registrados antes de discuti-la com o funcionário.
O seu funcionário toma iniciativa em atividades diárias?
Separa quem executa bem de quem tem potencial para assumir mais. “Raramente” aqui com boa nota na pergunta 15 descreve um executor confiável, não um problema.
O seu funcionário acompanha as solicitações?
Mostra se o funcionário dá retorno aos pedidos de colegas e clientes. Em trabalho remoto, também funciona como indicador de engajamento.
Indique a possibilidade de participação do seu funcionário nos seguintes casos:
Mostra a atitude: o que o funcionário procura e o que evita. “Conflito” foi incluído na lista de propósito: tanto evitar quanto buscar conflito entram no plano de desenvolvimento.
| Definitivamente | Provavelmente | Neutro | Provavelmente não | Definitivamente não | |
|---|---|---|---|---|---|
| Formação de equipe | |||||
| Conflito | |||||
| Novo treinamento | |||||
| Competição |
O seu funcionário é:
Reação a mudanças de tarefa e de equipe. Pese mais esta resposta em reestruturações e antes de uma mudança de função.
Com que rapidez o seu funcionário adapta-se às mudanças no ambiente de trabalho?
Completa a pergunta 19: não se o funcionário se adapta, mas com que rapidez. As duas juntas formam o perfil para uma nova função.
Até que ponto o seu funcionário está familiarizado com os objetivos da empresa?
Se o funcionário não conhece os objetivos da empresa, o problema costuma estar na comunicação do gestor, não nele. Nota baixa aqui vira tarefa do gestor no plano de ação.
O que o seu funcionário precisa fazer para melhorar no quesito desempenho?
O ponto concreto para o plano de desenvolvimento, nas palavras do gestor. Entregue ao funcionário junto com as respostas da pergunta 28, escritas pelos colegas.
Classifique o seu colega de acordo com as seguintes qualidades:
Como o avaliado é visto pelos pares: quase as mesmas qualidades da pergunta 14, agora pelo olhar de um colega. A diferença entre a nota do gestor e a dos colegas já é um resultado.
| Muito | O bastante | Pouco | Nem um pouco | |
|---|---|---|---|---|
| Diligente | ||||
| Confiável | ||||
| Eficaz | ||||
| Preciso | ||||
| Profissional | ||||
| Gosta de trabalhar em equipe |
Quanto à colaboração do seu colega no ambiente de trabalho:
O espírito de equipe visto pela própria equipe. Compare com a linha “Gosta de trabalhar em equipe” das perguntas 14 e 23 para ver se as percepções batem.
Como você classificaria o trabalho do seu colega com clientes?
Os colegas veem o trato com clientes com mais frequência do que o gestor. Se o avaliado não atende clientes, retire a pergunta desta avaliação.
Indique a possibilidade de comportamento do seu colega nos seguintes casos:
Dez comportamentos, bons e ruins, numa só matriz; nas linhas negativas, “Definitivamente” é o resultado ruim. Os colegas respondem com mais franqueza sobre prazos e confidências do que o gestor.
| Definitivamente | Provavelmente | Neutro | Provavelmente não | Definitivamente não | |
|---|---|---|---|---|---|
| Admitir um erro | |||||
| Ajudar um colega | |||||
| Responsabilizar-se | |||||
| Fazer uma pausa, apesar de ter trabalho para concluir | |||||
| "Deixar para amanhã o que pode ser feito hoje" | |||||
| Contar assuntos confidenciais dos outros | |||||
| Entrar em conflito com colegas | |||||
| Impor a sua opinião | |||||
| Faltar a uma reunião | |||||
| Não cumprir um prazo |
Quanto à comunicação do seu colega com os outros:
Se fala e escreve com clareza e se escuta os outros. Nota baixa aqui costuma explicar os conflitos que aparecem nas linhas da pergunta 26.
O que o seu colega precisa fazer para melhorar no quesito desempenho?
A resposta aberta do colega. Envie por um link geral para que ela não fique ligada a quem escreveu e repasse ao avaliado sem nomes.
Em uma escala de 1 a 5, indique a impressão que o seu colega deixa no ambiente de trabalho:
Um número para a pergunta “a equipe está melhor com esta pessoa?”. Acompanhe a mesma pessoa de um ciclo para o outro; não use para comparar pessoas diferentes.
Use este modelo
29 perguntas prontas para enviar. Cabe no plano Grátis: perguntas ilimitadas e até 500 respostas por questionário.
Use este modeloVeja os planos e os limitesUma vez por ano para cada gestor e para as funções-chave, longe da época de reajuste e de bônus. A primeira rodada é o ponto zero; a comparação começa na segunda. Para um gestor novo, aplique 6 meses depois da chegada, quando a equipe já tem impressões e os hábitos ainda estão se formando.
Compare os grupos onde as perguntas se correspondem, não a média geral: as qualidades da pergunta 14 (gestor) com as da 23 (colegas), e a linha “Gosta de trabalhar em equipe” com a pergunta 24. As maiores diferenças são os pontos cegos. O modelo não tem autoavaliação; para ver como o avaliado se enxerga, adapte a parte do papel dele para a primeira pessoa e envie a ele. As matrizes (perguntas 2, 7, 8, 13, 14, 18, 23 e 26) mostram comportamentos, não impressão geral. As respostas abertas (12, 22 e 28) são lidas primeiro e repassadas ao avaliado como foram escritas, sem nomes.
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